總結(jié)

　　在分析了中國(guó)服裝行業(yè)發(fā)展的前兩個(gè)階段，并分析了雅戈?duì)枴⑵咂ダ?、李寧、美特斯邦威和PPG等五個(gè)服裝行業(yè)案例。

　　通過(guò)這些分析，我們發(fā)現(xiàn)，中國(guó)服裝行業(yè)即將進(jìn)入第三個(gè)發(fā)展階段，即商業(yè)模式創(chuàng)新和整合產(chǎn)業(yè)鏈的階段。

　　根據(jù)國(guó)外服裝行業(yè)曾經(jīng)走過(guò)的道路，以及我國(guó)服裝產(chǎn)業(yè)生命周期的分析，我們發(fā)現(xiàn)，中國(guó)服裝行業(yè)將會(huì)經(jīng)歷三個(gè)階段。個(gè)階段是以大規(guī)模生產(chǎn)制造為 主要特征的產(chǎn)品階段；第二個(gè)階段是以生產(chǎn)轉(zhuǎn)移、制造萎縮、品牌與零售商居于強(qiáng)勢(shì)地位的過(guò)渡階段；第三個(gè)階段則是以商業(yè)模式創(chuàng)新與快速反應(yīng)為特征的模式創(chuàng)新 階段。

　　中國(guó)服裝行業(yè)現(xiàn)在正處于第二個(gè)階段，并正在向第三個(gè)階段邁進(jìn)。在這個(gè)第三階段，服裝企業(yè)將會(huì)把主要的競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)設(shè)置在高利潤(rùn)環(huán)節(jié)，并在這些環(huán)節(jié)構(gòu) 建起企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。而在一些低利潤(rùn)甚至無(wú)利潤(rùn)的環(huán)節(jié)，企業(yè)不一定非要自己建設(shè)，但是，必須通過(guò)價(jià)值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)這些低利潤(rùn)環(huán)節(jié)進(jìn)行掌 控，使之能夠與企業(yè)達(dá)成協(xié)同，并保持高效率。

　　而要實(shí)現(xiàn)這樣的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，就必須事先在商業(yè)模式方面進(jìn)行創(chuàng)新和先行一步，并通過(guò)整合產(chǎn)業(yè)鏈，實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)作。

　?。ㄒ唬?、中國(guó)服裝行業(yè)進(jìn)入商業(yè)模式時(shí)代

　　上海超限戰(zhàn)營(yíng)銷策劃?rùn)C(jī)構(gòu)認(rèn)為：凡是的企業(yè)都有商業(yè)模式，凡有商業(yè)模式的企業(yè)都可能成為！

　　對(duì)于服裝行業(yè)來(lái)講，消費(fèi)需求已經(jīng)發(fā)生結(jié)構(gòu)性的變化，這是服裝企業(yè)必須創(chuàng)新商業(yè)模式的根本原因。

　　這種消費(fèi)需求的變化，主要體現(xiàn)在：中國(guó)服裝已經(jīng)從產(chǎn)品需求階段轉(zhuǎn)變成品牌需求階段，這個(gè)新階段的消費(fèi)特征是時(shí)尚化、個(gè)性化、品牌化和快速化，這 就要求參與其中的服裝企業(yè)，必須做到有核心能力、高效快捷、小批量多批次、按需定產(chǎn)，緊跟消費(fèi)結(jié)構(gòu)的變化而改變和創(chuàng)新自己的模式。

　　傳統(tǒng)的加工型服裝企業(yè)，獲得的利潤(rùn)非常低，但一些對(duì)商業(yè)模式做出調(diào)整的企業(yè)，則取得了大的成功，并提升了企業(yè)的利潤(rùn)水平。

　　那么，我們的服裝企業(yè)該如何去創(chuàng)新商業(yè)模式呢？我們認(rèn)為，這要分三種情況：

　　種，是一些領(lǐng)導(dǎo)型服裝企業(yè)，它們本身就具備比較完善的商業(yè)模式，而且實(shí)踐證明，它們的商業(yè)模式是成功的。因此，它們的商業(yè)模式創(chuàng)新，應(yīng)該是 對(duì)原有模式的微調(diào)，其著力的方向應(yīng)該主要集中在對(duì)已有核心競(jìng)爭(zhēng)力的不斷完善與強(qiáng)化方面，并在此基礎(chǔ)上形成一條由企業(yè)自己掌控的高效運(yùn)作、有力協(xié)同的產(chǎn)業(yè) 鏈。

　　就象美特斯邦威和七匹狼加強(qiáng)企業(yè)的信息系統(tǒng)、改善供應(yīng)鏈管理和強(qiáng)化直營(yíng)旗艦店終端的策略那樣，在企業(yè)高效運(yùn)轉(zhuǎn)和零售服務(wù)方面加強(qiáng)核心控制力。同樣，這方面的成功實(shí)踐也包括雅戈?duì)査鶚?gòu)建的垂直一體化的產(chǎn)業(yè)鏈，以及其在各個(gè)環(huán)節(jié)不斷完善和強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)力的后續(xù)努力。

　　第二種，是一些傳統(tǒng)服裝企業(yè)，它們并非領(lǐng)導(dǎo)型服裝企業(yè)，還處于跟隨和發(fā)展的階段。對(duì)于這些企業(yè)來(lái)講，則需要對(duì)商業(yè)模式進(jìn)行比較大的調(diào)整和改變， 但不是革命性的改變。只有通過(guò)這種較大的模式創(chuàng)新，這些企業(yè)才有可能真正實(shí)現(xiàn)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)品牌的超越。其商業(yè)模式調(diào)整著力的方向應(yīng)該在于建立企業(yè)自己的核心競(jìng)爭(zhēng) 力，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)消費(fèi)結(jié)構(gòu)的變化和利潤(rùn)結(jié)構(gòu)的變化，在二到三個(gè)點(diǎn)形成核心競(jìng)爭(zhēng)力，比如是在產(chǎn)品研發(fā)、品牌和渠道控制方面，形成控制力。

　　這方面的案例，就象李寧在2001年以后所做出的改變那樣，在公司治理結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略規(guī)劃、品牌定位和供應(yīng)鏈系統(tǒng)建設(shè)等方面，對(duì)企業(yè)的商業(yè)模式進(jìn)行了比較大的創(chuàng)新和改變，從而終使得李寧在近幾年達(dá)到了輝煌。

　　第三種，則是一些新興企業(yè)和外貿(mào)轉(zhuǎn)內(nèi)銷的企業(yè)。它們從現(xiàn)在才開(kāi)始進(jìn)入國(guó)內(nèi)服裝市場(chǎng)，已經(jīng)失去了80-90年代依靠產(chǎn)品品類創(chuàng)新崛起的大好機(jī)會(huì)， 同時(shí)，在企業(yè)本身一無(wú)品牌、二無(wú)渠道、三無(wú)團(tuán)隊(duì)、四無(wú)市場(chǎng)的情況下，要想在服裝行業(yè)擁有一席之地或者說(shuō)有機(jī)會(huì)趕超領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，它們就必須在商業(yè)模式方面做出 革命性的創(chuàng)新。只有打破傳統(tǒng)服裝行業(yè)舊有的條條框框，另起爐灶，實(shí)現(xiàn)顛覆性創(chuàng)新，這些新企業(yè)才有機(jī)會(huì)生存和發(fā)展。

　　這方面成功的案例，當(dāng)數(shù)PPG，它的商業(yè)模式變革核心是放棄傳統(tǒng)行業(yè)的渠道中間環(huán)節(jié)和生產(chǎn)環(huán)節(jié)，走輕公司直營(yíng)的道路，對(duì)傳統(tǒng)服裝行業(yè)進(jìn)行了徹底的顛覆。雖然終PPG失敗了，但它所走出的對(duì)商業(yè)模式革命性創(chuàng)新的道路，為我們指明了創(chuàng)新的力度和方向。

　?。ǘ?、中國(guó)服裝行業(yè)進(jìn)入鏈時(shí)代

　　在今天迅速變化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境里，制造商與其供應(yīng)商、經(jīng)銷商、零售商和顧客的關(guān)系越來(lái)越密切。作為制造商，必須把產(chǎn)品原料的采購(gòu)、產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售 和售后服務(wù)的整個(gè)過(guò)程，看做一條供應(yīng)鏈，并對(duì)整條供應(yīng)鏈實(shí)施有效的管理。只有這樣，才能使產(chǎn)品的成本降到，使產(chǎn)品的銷售渠道暢通，并實(shí)現(xiàn)企業(yè)的良性循 環(huán)。

　　在激烈競(jìng)爭(zhēng)的成熟市場(chǎng)，單體企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)也將轉(zhuǎn)向群體企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)必須通過(guò)不同路徑，加入某個(gè)群體企業(yè)之中，這個(gè)群體可以是一個(gè)跨國(guó)企業(yè)，也可以是一個(gè)品牌組合鏈，“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，與強(qiáng)共舞”，才是制勝之道。

　　產(chǎn)業(yè)鏈管理的思想是“一種基于協(xié)作的策略，它把跨企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)作連在一起，以期實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的共同愿景”。而產(chǎn)品的品質(zhì)、運(yùn)作的是否高效與毛利的高低則取決于企業(yè)的供應(yīng)鏈管理和流程控制的能力。

　　同樣，中國(guó)服裝品牌個(gè)體與個(gè)體之間的競(jìng)爭(zhēng)，已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)業(yè)鏈與產(chǎn)業(yè)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)，服裝企業(yè)自己的供應(yīng)鏈與別的企業(yè)供應(yīng)鏈之間的對(duì)接與協(xié)同將變得更加重要。中國(guó)服裝行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入鏈時(shí)代。

　　這就象美特斯邦威周成建所說(shuō)的那樣：“未來(lái)服裝業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，將是整個(gè)供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)。”

　　這種鏈時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)，主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：

　　個(gè)方面，是核心競(jìng)爭(zhēng)力的互相補(bǔ)充與優(yōu)化。

　　要構(gòu)建強(qiáng)大的供應(yīng)鏈，意味著專業(yè)與分工，每一個(gè)加入其中的成員都必須是優(yōu)質(zhì)的戰(zhàn)略協(xié)作伙伴，而這種優(yōu)質(zhì)，就意味著你必須在你的領(lǐng)域內(nèi)，具有獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)、核心競(jìng)爭(zhēng)力和把控能力。只有這種“優(yōu)+優(yōu)”的體系組合，方才能夠使得供應(yīng)鏈?zhǔn)菑?qiáng)大的。

　　為了建立在供應(yīng)鏈核心環(huán)節(jié)的競(jìng)爭(zhēng)力，美特斯邦威投巨資建立了涵蓋上游原料商、生產(chǎn)商、下游零售商的信息系統(tǒng)；建立了物流中心；投巨資打造自己的 直營(yíng)終端系統(tǒng)；還始終著力建設(shè)自己的品牌；除此之外，美特斯邦威還將生產(chǎn)和特許體系外包，并選取優(yōu)質(zhì)的伙伴加入其中。這一系列的努力，都是為了強(qiáng)化自己 的核心競(jìng)爭(zhēng)力，首先使得自己成為專業(yè)與分工的優(yōu)，然后，再通過(guò)這種優(yōu)，去充當(dāng)整條供應(yīng)鏈的鏈主的地位，之后再去遴選其他優(yōu)的合作伙伴，通過(guò)這樣一個(gè) 過(guò)程，終實(shí)現(xiàn)打造和控制一條優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　第二個(gè)方面，是快速反應(yīng)。

　　當(dāng)今消費(fèi)需求結(jié)構(gòu)的一個(gè)重大變化是：他們總是希望在盡可能短的時(shí)間里，擁有更為豐富的選擇。有了這樣的消費(fèi)結(jié)構(gòu)的變化，就要求服裝企業(yè)必須對(duì)供應(yīng)鏈體系的效率進(jìn)行大規(guī)模的提升。

　　在這方面，做得為極致的是ZARA和HM。在中國(guó)，很多的服裝企業(yè)都在做努力，美特斯邦威經(jīng)過(guò)三次信息系統(tǒng)的建設(shè)，將完成一個(gè)完整訂單處理的 時(shí)間由15天縮短到2~3天，將存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)由1.05次上升到7次，實(shí)現(xiàn)了大幅度的快速運(yùn)作；李寧公司則從2005年之后也致力于打造靈敏型供應(yīng)鏈，李 寧在廣州、北京、上海和武漢建立了四個(gè)物流配送中心，并在全國(guó)范圍內(nèi)建立起以ERP為起點(diǎn)的信息系統(tǒng)，這些措施，使得李寧的平均庫(kù)存天數(shù)從2003年的 160天縮短為70天，實(shí)現(xiàn)了部分的快速反應(yīng)。

　　第三個(gè)方面，是各合作合伙的高效協(xié)同。

　　在一個(gè)理想的供應(yīng)鏈協(xié)同網(wǎng)絡(luò)中，供應(yīng)商、制造商、分銷商和客戶可動(dòng)態(tài)地共享信息，緊密協(xié)作，向著共同的目標(biāo)發(fā)展。要實(shí)現(xiàn)這樣的高效協(xié)同，一是需 要品牌商對(duì)供應(yīng)商的持續(xù)控制與管理；二是品牌商需要主動(dòng)控制供應(yīng)鏈的某些核心環(huán)節(jié)，并將企業(yè)本身成功的運(yùn)作系統(tǒng)和經(jīng)驗(yàn)復(fù)制到這些環(huán)節(jié)中，三是品牌商與各合 作伙伴需要建立共同的協(xié)同規(guī)劃并有效執(zhí)行之。

　　李寧對(duì)采購(gòu)產(chǎn)品的合理分類，對(duì)供應(yīng)商的關(guān)系類型界定與管理制度和持續(xù)考評(píng)，就是對(duì)供應(yīng)商的管理；七匹狼將以前注重分銷的ERP系統(tǒng)改造為新的涵 蓋外協(xié)工廠的ERP系統(tǒng)（企業(yè)資源管理系統(tǒng)），并對(duì)下游500家左右核心加盟店的POS系統(tǒng)的安裝，其目的都是為了控制供應(yīng)鏈的核心環(huán)節(jié)，終實(shí)現(xiàn)與各合 作伙伴的高效協(xié)同作戰(zhàn)。